中铁二十局集团党委书记、董事长 邓勇
随着“走出去”力度的加大，很多建筑国企海外在建项目具有了相当规模，初步形成了分工明确、协调高效的生产经营架构，企业海外业绩和品牌形象大幅度提升，但同时也存在着一些突出问题。
一、海外经营存在的问题
根据国际通行标准，衡量企业国际竞争力的一项重要的指标就是：海外营业收入一般应占企业总收入的30%以上。但是，大部分建筑国企的海外业务规模较小，占比不大，零敲碎打，未成气候，多处于“绿叶配鲜花”的阶段，与企业整体的经营规模和营业收入还不匹配。
判断一个企业的海外经营模式是否成功，首先要看经营本土化，是否建立了与当地政治、经济、法律、人文相融合的管理制度和企业文化。其次要看人才本土化，是否重视外籍员工招聘、使用和管理。最后要看品牌本土化，企业在当地是否具有知名度和良好口碑。但是，部分“走出去”的建筑国企，还存在机会主义思想和游击习气，打一枪换一个地方，缺少走出去、走进去、融进去、扎下去的理念，缺少巩固的核心市场和稳定发展的根据地。
沟通也是生产力，海外经营人员必须把提升公关能力、积累人脉资源作为自身最重要的使命来完成。但是，部分建筑国企在各国政府内阁高层、海外业主、金融机构、跨国公司以及我国使领馆、经参处等高端经营上，不深入，不扎实，沟通少，联系少，资源少，核心客户不多。
如我国海外的“两优”项目每年有1000多亿元的规模，但许多建筑国企所占份额不多，根本原因就是这些企业高端经营工作力度不够，沟通不到位，导致项目运作和融资渠道不畅通。
建筑国企的海外市场，主要集中落后的国家和地区，存在资金缺乏、物资匮乏、优质项目少、市场不健全、业主违约、汇率波动和材料价格上涨等诸多高风险。由于风险得不到有效防范和化解，很大程度上制约了建筑国企的履约能力，造成预期效益急剧缩水，甚至有的项目从盈利变为亏损。
与海外经营发展规模与发展速度的要求相比，建筑国企在人才队伍建设上的深度和广度还远远不够。海外经营人才总量偏少、知识结构单一，特别是通语言、懂西方商业规则、精商务合同的高端人才匮乏，已经成为制约建筑国企海外发展的最大短板和瓶颈，也是海外经营管理水平不高的症结所在。
二、未来海外经营发展的趋势
新冠肺炎疫情在海外持续蔓延，全球经济陷入前所未有的衰退，建筑国企各类挑战和不确定性空前增加。据中国对外承包工程商会近期的统计数据表明，受疫情影响，建筑国企停工的海外项目接近40%，新项目被迫延迟的接近50%。面对困难和挑战，建筑国企更要积极应对、主动作为，善于化“危”为“机”，砥砺前行。
正确识变，稳住心神，于变局中开新局，这将是海外经营长期的任务
突如其来的新冠疫情，带来地缘政治的巨大变化，个别国家借疫情污名化中国，对建筑国企所处市场环境造成较大的负面影响。伴随疫情的周期长、常态化、传染强等特点，各国均不同程度地采取封城等社交隔离措施，这不可避免的造成人员出入境和设备物资供应受阻，导致建筑国企业额外成本增加，项目工期延长，海外生产经营和合同履约的风险加大。
此外，由于经济不景气，部分发展中国家财政收入锐减、公共债务和赤字大幅升高，业主违约风险可能上升，疫情引发的社会治安问题日益突出。应对后疫情时代的海外寒冬，需要建筑国企未雨绸缪，备足“冬衣”，科学决策、理性决策，从而走得更稳健，更从容。
科学应变，因势利导，培育新的增长点，这将是海外经营现实的需要
像2003年“非典”催生“淘宝”一样，2020年的“新冠疫情”也必将催生出新的经济增长点。诸如疫情期间的“线上购物”“线上办公”“远程医疗”已成为一种新的工作生活方式。尽管疫情给全球经济带来巨大冲击，但也加速了建筑生态体系的重组与新生。未来的建筑市场可能是物质世界与虚拟世界双向交织，数字经济将大兴于世。大数据中心、5G基站、智慧城市等相关的新基建产业，前景广阔。发展中国家将更加重视医疗卫生设施，更加注重环保产业和智慧城市建设，更加重视数字化技术的发展。由于国际产业链的局部调整，东南亚、非洲国家可能会加大工业建设和各类园区建设，医疗公共建筑、装配式建筑等细分市场则有望迎来新的市场契机。
建筑国企要因时顺势，学会做“加减法”，即“加”大资本引领下的高端经营和技术输出，“减”少甚至停止低端的劳务输出；“加”大机械化、自动化和智慧建造的投入，“减”小甚至杜绝劳务密集施工模式；“加”大海外项目本地化力度，“减”少跨国派遣施工管理人员。从而打造新的竞争优势，开辟新的市场空间。
主动求变，转型升级，加快发展动能提升，这将是海外经营必然的趋势
这些年来，受全球经济低迷、资金严重短缺等因素影响，BOT、PPP等投资性项目越来越多，海外项目从传统的施工总承包模式向EPC+F、BT、BOT、PPP等模式转变，承发包方式发生了重大的变革，带资承包成为普遍现象和不可阻挡的趋势。后疫情时代，随着EPC模式下还款风险的逐渐加剧，海外基建市场必然重新洗牌，投建营一体化模式将成为开拓海外市场的“硬核底牌”。在全球债务高举，多数国家无力偿还的时候，中国资本成为世界上的稀缺资源，建筑国企的投融资能力也将成为最核心的竞争力。这对建筑国企的融资能力和大型项目运作能力提出了更高的要求。
未来，建筑国企在国际市场上要取得与自身体量相符的话语权，需要在发展模式、管理能力、技术创新等方面实现突破；需要建筑国企从过去通过信息跟踪项目，向通过策划研究主动“创造”项目转变；需要建筑国企从过去单纯的工程承包业务，向全产业链业务、一体化综合运营和国际战略联盟转变，充分整合国内外资源，以投资带动工程、以运营稳固收益，实现产业与资本的双擎发展，追求在海外可持续成长。
真正改变，拾遗补缺，加大战略研究力度，这将是海外经营永恒的主题
疫情改变了“走出去”整体形势，并冲击了“走出去”的企业主体。面对不利因素，只有积极地研究改变、适应改变、拥抱改变，才能焕发新的生机。后疫情时代，海外市场的大趋势是优胜劣汰，适者生存。因此，加强政策性、战略性研究，更是题中之义。建筑国企要加大对国内外政治、经济形势以及企业发展模式、法人治理结构、高端人才培养、产业布局与整合、项目管理和风险防控等领域的研究投入力度，充分利用和发挥咨询公司和社会智库的作用，为建筑国企砥砺前行提供科学指引，确保海外事业始终在平安的轨道上稳健运行。
三、海外经营发展举措
经济全球化状态不是一朝一夕形成的，疫情不会让这种全球化趋势发生根本性的逆转，“后疫情时代”全球经济复苏依然是大概率事件。建筑国企要坚定信心，心无旁驽，既要画好海外经营谋篇布局的“大写意”，也要描好海外在建精美细腻的“工笔画”，以更有针对性的举措，推动海外经营高质量发展。
经营工作首先是对市场的经营，其核心就是对人的经营，其根本是赢得信任。要坚持“四紧跟”，走高端经营路线，两手都要硬。高端经营如同“坐电梯”，可以直达，少走弯路和冤枉路，能达到事半功倍的最佳效果；而常规经营如同“爬楼梯”，费了九牛二虎之力，却常常是在外围打转，效果较差。坚持高端经营，要建立健全客户管理机制，并针对不同客户采取不同的策略：
对目标型客户，要逐步培育渗透，增强认知认同；对一次型客户，要提供优质服务，培养其继续合作或借此扩大知名度；
对潜在型客户，要加强交流沟通，努力促进转化，以便今后为我所用；
对重点客户，要发挥最大潜能，确保合作效果，并根据信任期、发展期、成熟期、衰退期，分类进行管理。
要真拜佛，拜真佛，把握好经营交往的“四步曲”，初步交往重在沟通，平常交往重在细节，深入交往重在真诚，长久交往重在珍惜。静水潜流，久久为功，才能水到渠成。
海外经营必须多头并进，创新方式方法，实施差异化经营。要深入研究项目所在国的文化习俗、思维方式，一个国家一个政策，一个项目一个政策。
一是要深度研究项目的特点和基本属性，针对性地制订应对措施，从核心客户、重点项目和世界政治经济等多方面深入进去，分层次、多策略、多角度、多方式地打好项目经营的“组合拳”，切实将跟踪的重点项目“咬死跟牢”，提高工作的质量和效率。
二是要紧扣MOU签订跟踪项目、投议标和商务合同签订锁定项目、已签生效合同实施项目、正常收汇实现收益等四个环节顺序，逐项完善、逐一落实。
三是要适应东道国规则，研究落实“一国一策”。如哈萨克斯坦政府要求入境设备须认证的规定，前方经营机构可以搜集已通过认证的设备名单，供国内编制标书方案。
如巴尔干地区对国外劳务准入要求极其严格，经营开发人员须全面准确地了解当地劳务市场行情、当地建筑公司、劳务公司的实力，满足普通劳务在当地外包的要求。
海外经营人才必须既懂商务，又懂技术；既要懂管理，又要有语言能力。要紧紧围绕海外经营需要，着力实施“人才提速工程”，通过高校合作办学、导师带徒、定点项目锻炼等多种手段，提升海外员工的综合素养，以支撑海外业务的相应拓展。要把系统内优秀的海外业务专家、高级技术人才集中起来，设立建筑国企“海外经营管理专家库”，为海外重大经营活动的高层公关、商务谈判、技术支持、风险防范等提供专业指导。要借脑生财，借智发展，从单纯招收院校毕业生，向引进大学生与招聘社会成熟人才相结合的方式转变，既当“收割机”，又当“播种机”。要完善海外人才激励机制，注重高端人才的本土化发展，让员工与企业一起成长，增加海外员工的归属感、幸福感。
海外经营并不是“走出去”就海阔天空，机遇与风险并存。
一要建立健全风险识别、评估、预警与防控体系。加强对重点国家、重点行业、重点领域、重点项目的风险防范和处置，提高潜在风险管理的前瞻性和有效性，加强国别风险防范。不断推进海外风险内控信息系统建设，力求做到早发现、早干预、早处置。
二要做好现场调查，充分发挥海外常设机构的职能作用，深入研究好所在国的政治、法律和文化，全面掌握招标规则和财税法律，准确理解招标文件，特别要对所在国的市场游戏规则了如指掌，从源头上防范项目实施风险。
三要高度关注财务、汇率风险，完善境外财务监控和成本管理体系，建立项目预算管理办法和按岗联效计酬制，依靠网络信息技术，降低项目过程财务风险。特别是海外在建项目，必须明确责任人，聘请当地律师，积极做好当地法律、劳动、移民、清关和财税等风险预控。重点强化汇兑风险和支付风险预控，防止出现较大损失。
四要防范社会环境风险，包括疾病、治安、廉政、法规合同、信息不对称、交通运输安全、劳务用工等等，这些都是必须慎重考虑和严密防范的风险，必须通过强有力的内部管控进行有效规避。五要对于因风险预控措施不到位、处置不当，造成不良影响和损失的，要严肃追究有关责任人的责任，决不姑息迁就。
只有抓好在建，以干促揽，才能保证海外持续健康的长远发展。
一是建立建筑国企国际工程标准库，分标准区域地研究掌握国际标准和规范；要在全球范围内聘请合同和法律咨询服务商，遴选和建立海外施工承包和合格供应商名册，为海外生产经营提供有力支持。
二是精心做好海外项目的方案策划，要深刻认识到“设计环节是决定项目成败的枢纽环节”，从施工组织、资源保障、管理架构、成本核算和财税汇率等多个方面，组织专业人员进行策划，提前防范风险，确保项目实施可控。
三是切实加强海外项目监管力度，做好商务合同管理，通过“海外专家工作室”有经验的专家解决项目疑难杂症，针对海外的复杂情况专题进行会诊、研究和指导，突破专业瓶颈，解决突出问题。
四是对标国际项目管理，建立通用设备、通用物资模块化配置和采购，如对于临设采用集装箱房，将办公所需一整套匹配，快速完成临设工程；将施工机械设备模块化匹配，将吃、住、行等生活物资模块化匹配等等，从而，紧贴现场，快速反应，全力确保，不断提升统筹全球资源能力水平，为海外项目优质高效地推进提供强大的后勤保障。
五是以增强企业凝聚力和向心力为宗旨，在海外重点培育艰苦奋斗、锐意进取的创业文化；走出国门、海纳百川的包容文化；步调一致、荣辱与共的团队文化；奉献精品、有诺必践的诚信文化；关爱员工、相互尊重的本土文化。要通过企业文化营造良好的和谐氛围，凝聚海外事业和谐发展的不竭动力，为锻造企业核心竞争优势提供强有力的文化支撑。
